Sie stellen Ihre Frage in die Runde, es passiert nichts — und nach zwei Sekunden reden Sie selbst weiter.
Wir alle kennen diesen Reflex. Die Stille wird unangenehm, wir deuten sie als Zustimmung oder als Desinteresse und retten die Situation mit einem eigenen Vorschlag. Damit haben wir das Meeting gerettet und das Gespräch beendet.
Denn die erste Reaktion im Raum ist fast immer die geübte. „Passt so.“ „Von meiner Seite nichts.“ Was darunter liegt, braucht Anlauf: der Einwand gegen den neuen Ablauf, den niemand vor den Kollegen aussprechen will. Die Überlastung im Sachgebiet seit der Systemumstellung. Die Idee, die noch nicht fertig gedacht ist und deshalb Zeit braucht. Diese zweite Antwort kommt nicht auf Zuruf.
Bekommt sie nie Platz, verschwindet sie nicht. Sie wandert nur dorthin, wo wir sie nicht mehr gestalten können. In die die berühmten „Flurgespräche“ nach der Besprechung, in die dritte Krankmeldung, in eine Kündigung, die uns überrascht, obwohl wir monatelang gefragt haben, ob alles in Ordnung sei. Selten scheitert Führung am schlechten Argument. Oft scheitert sie an Gesprächen, die zu schnell weitergingen.
Eine Pause ist kein Loch während der Besprechung. Sie ist der Boden, auf dem die anderen Zeit haben und zu Ende denken können. Zwei Hebel, die Sie ab heute haben:
- Zählen Sie nach Ihrer Frage innerlich bis drei, bevor Sie selbst etwas sagen.
- Und wenn dann jemand ansetzt, antworten Sie nicht mit einer Lösung, sondern mit einer Einladung: „Erzählen Sie mir mehr davon.“
Mini-Übung für diese Woche
Nehmen Sie sich drei Situationen vor: eine Teamrunde, ein Vieraugengespräch, ein Telefonat. Zählen Sie nach jeder Ihrer Fragen innerlich bis drei. Halten Sie abends in einem Satz fest, was Ihnen in diesen Sekunden zusätzlich gesagt wurde — und von wem. Nach dem dritten Mal sehen Sie, wer bei Ihnen bisher nie oder zu wenig zu Wort kam.
„Die Qualität Ihrer Aufmerksamkeit bestimmt die Qualität des Denkens der anderen.“ – Nancy Kline
Vertiefung
„Du hörst mir ja gar nicht zu“ von Kate Murphy zeigt anhand von Gesprächen mit Ermittlern, Priestern und Barkeepern, warum Zuhören eine aktive Leistung ist. Kein Techniken-Katalog, sondern eine Schule der Aufmerksamkeit — geschrieben für Menschen, die täglich unter Zeitdruck Gespräche führen müssen.
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