Thiagi’s „Management“ RTA (Reflective Teamwork Activity)**
Methoden-Toolbox · Erwachsenenbildung & Führungskräfteentwicklung
Inhaltsverzeichnis
Methodenname
Thiagi’s „Management“ RTA (Reflective Teamwork Activity)
Alternative Bezeichnungen
- Reflektive Teamarbeit „Management“
- Management-Simulation mit verdeckter Asymmetrie
Hinweis: Weitere in der Praxis gelegentlich verwendete Bezeichnungen (wie „Management-Jolt“, „Delegation Discovery Activity“ oder „Teamwork Reality Check“) sind in den verfügbaren Primärquellen (Thiagarajan & van den Bergh, 2014; Thiagarajan, 2001) nicht belegt und werden daher hier nicht als gesicherte Synonyme geführt.
Kurzbeschreibung
Die „Management“ RTA gehört zu den wirkungsvollsten Trainingsaktivitäten im umfangreichen Methodenrepertoire von Sivasailam „Thiagi“ Thiagarajan. Sie wurde entwickelt, um Führungskräften eine unmittelbare Erfahrung zu ermöglichen, warum Delegation in der Praxis scheitert – und zwar genau in dem Moment, in dem sie selbst nicht delegieren.
Die Methode basiert auf einem elegant konstruierten didaktischen Mechanismus: Fünf Personen bilden ein Team und erhalten scheinbar gleichwertige Aufgaben zu verschiedenen Managementthemen (Feedback, Motivation, Zeitmanagement, Delegation, Coaching). In Wahrheit enthält die Methode eine bewusst eingebaute Arbeitsasymmetrie: Die Person, die das Thema „Delegation“ erhält, wird zum „Manager“ der Gruppe ernannt und muss innerhalb von nur fünf Minuten zwölf Antworten generieren sowie zusätzliche Aufsichtspflichten erfüllen. Die vier anderen Teammitglieder müssen jeweils nur zwei Antworten liefern – und tragen versteckt in ihren Instruktionen den Hinweis, dass sie auf Anfrage des Managers sofort andere Aufgaben übernehmen würden.
Der entscheidende Clou: Diese Asymmetrie wird den Teilnehmenden nicht offengelegt. Delegation wäre möglich und notwendig, erfolgt aber meist nicht – weil der Manager unter Stress steht, die Aufgabe als „seine“ wahrnimmt und nicht auf die Idee kommt zu delegieren, obwohl sein Thema explizit „Delegation“ ist.
Nach Ablauf der Zeit folgt der eigentliche Lernmoment: Im strukturierten Debriefing wird die Asymmetrie aufgedeckt. Teilnehmende erkennen, dass sie selbst gerade ein Paradebeispiel für gescheiterte Delegation geliefert haben. Besonders wirkungsvoll wird dieser Aha-Moment dadurch, dass der Manager kurz zuvor eine Liste mit Gründen erstellt hat, „warum Führungskräfte nicht delegieren“ – und nun feststellt, dass er selbst exakt diese Verhaltensweisen demonstriert hat.
Reflective Teamwork Activities sind eine eigenständige Aktivitätskategorie in Thiagarajans Taxonomie interaktiver Trainingstechniken (Thiagarajan & van den Bergh, 2014). Ihr Kernmerkmal unterscheidet sie grundlegend von Rollenspielen und klassischen Simulationen: Teilnehmende bearbeiten eine reale Aufgabe (kein fiktives Szenario), und erst nach Abschluss reflektieren sie ihr tatsächliches Teamverhalten. Thiagarajan folgt damit dem Grundprinzip erfahrungsbasierten Lernens: Wer Teamarbeit verstehen will, muss Teamarbeit erlebt und anschließend systematisch reflektiert haben (Thiagarajan & van den Bergh, 2014).
Die theoretische Fundierung der Methode ist mehrschichtig und wissenschaftlich robust. Sie operationalisiert Kolbs Experiential Learning Cycle in allen vier Phasen: Die Teamaufgabe liefert die Concrete Experience, das strukturierte Debriefing ermöglicht Reflective Observation, die Ableitung von Delegationsprinzipien aktiviert – insbesondere in der erweiterten Version mit explizitem Theorie-Input – die Abstract Conceptualization, und die Aktionsplanung stimuliert Active Experimentation (Kolb, 1984). Gleichzeitig realisiert die Methode Schöns Konzept der Reflective Practice durch die systematische Analyse eigenen Handelns (Reflection-on-Action) und macht handlungsleitendes, implizites Wissen über Delegationsbarrieren im Sinne von Polanyis tacit knowledge (Polanyi, 1966) explizit zugänglich (Schön, 1983).
Die Methode wurde erstmals im Oktober 2001 in Thiagis Newsletter „Play for Performance“ publiziert und ist seitdem ein Standardformat in Führungskräftetrainings weltweit. Besonders im deutschsprachigen Raum hat sie durch die Adaption von Samuel van den Bergh weite Verbreitung gefunden (Thiagarajan & van den Bergh, 2014).
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Management-RTA ist ihre Effizienz: Mit minimalem Materialaufwand (drei unterschiedliche Instruktionsblätter), in kurzer Zeit (30–45 Minuten gesamt) und ohne aufwendige Vorbereitung erzeugt sie einen nachhaltigen Lerneffekt, der Vorträgen und Fallstudien zum Thema Delegation deutlich überlegen ist. Der Grund: Teilnehmende erleben ihr eigenes Scheitern in einer realen Teamaufgabe, statt fremdes Verhalten zu analysieren. Dieser selbstreferenzielle Aha-Moment dürfte nach lernpsychologischen Erkenntnissen zum sogenannten Insight-Effekt (Bowden & Jung-Beeman, 2003; Danek, Fraps, von Müller, Grothe & Öllinger, 2016) einen Gedächtnisvorteil gegenüber analytisch gewonnenen Erkenntnissen begünstigen.
Die Methode eignet sich sowohl für intakte Teams, die bereits zusammenarbeiten oder dies planen, als auch für Lerngruppen in offenen Seminaren. Sie ist skalierbar von fünf bis zu hunderten von Teilnehmenden (in parallelen Fünfergruppen), funktioniert in Präsenz- wie in Online-Formaten und lässt sich für verschiedene Organisationskulturen adaptieren – vom öffentlichen Dienst über KMU bis zu Großkonzernen.
Einsatzmöglichkeiten
Geeignete Trainingsformate
Führungskräftetrainings und Management-Development-Programme: Die Management-RTA ist prädestiniert für Seminare zu Delegation, Zeitmanagement, Führungskompetenzen und Selbstorganisation. Sie funktioniert sowohl in mehrtägigen Entwicklungsprogrammen als Teil einer Lernreise als auch als kompaktes Einstiegsmodul in kürzeren Workshops.
Team-Workshops und Teamentwicklungsmaßnahmen: Für intakte Teams bietet die Methode einen direkten Einstieg in die Reflexion bestehender Arbeitsmuster. Die gemeinsame Erfahrung schafft eine Sprache für die Diskussion vergangener Zusammenarbeit und zukünftiger Optimierungen.
Train-the-Trainer-Seminare: Die Methode eignet sich hervorragend, um angehenden Trainer:innen das Prinzip erfahrungsbasierter Methoden und strukturierter Debriefings zu demonstrieren. Sie lernen sowohl die Teilnehmenden- als auch die Facilitator-Perspektive kennen.
Organisationsentwicklungs-Prozesse: Als Diagnoseinstrument kann die RTA Delegationsmuster in einer Organisation sichtbar machen und Ausgangspunkt für kulturelle Veränderungen sein.
Passende Themenbereiche
- Delegation und Empowerment: Kernthema der Methode
- Zeitmanagement und Priorisierung: Erkenntnis über ineffektive Arbeitsverteilung
- Vertrauen in Teams: Reflexion über Kontrollbedürfnisse und Vertrauensdefizite
- Führung unter Zeitdruck: Verhaltensänderung unter Stress
- Selbstreflexion und Führungsidentität: Diskrepanz zwischen Selbstbild und Verhalten
- Zusammenarbeit und Kooperation: Teamdynamiken werden unmittelbar erlebbar
Zielgruppenspezifische Eignung
Erfahrene Führungskräfte: Besonders wirkungsvoll, da die Diskrepanz zwischen Wissen („Ich weiß, dass ich delegieren sollte“) und Verhalten („Ich mache es trotzdem selbst“) besonders deutlich wird. Der Lerneffekt ist hier oft stärker als bei Nachwuchsführungskräften.
Erstmals in Führungsverantwortung: Die Methode vermittelt grundlegende Delegationsprinzipien erfahrungsbasiert und schafft frühe Sensibilisierung für typische Fallen.
Projektleiter:innen ohne disziplinarische Führung: Die Herausforderung lateraler Führung wird unmittelbar erlebbar – Delegation ohne formale Autorität.
Selbständige und Inhaber:innen kleinerer Unternehmen: Die typische „Ich mache alles selbst“-Haltung wird konfrontiert und zur Reflexion eingeladen.
Branchenspezifische Besonderheiten
Öffentlicher Dienst: Die hierarchische Verwaltungskultur erfordert eine Rahmung als „strukturierte Kompetenzentwicklung“ statt als „Spiel“. Einbettung in bestehende Schlüsselkompetenz-Rahmenwerke erhöht die Akzeptanz. Verwaltungsspezifische Szenarien (Digitalisierungsprojekte, Personalknappheit) sollten im Debriefing als Transferbeispiele genutzt werden.
KMU: Kurze, modulare Formate sind gefragt. Die RTA lässt sich in 30–45 Minuten durchführen und in bestehende Teambesprechungen integrieren. Der Peer-Learning-Aspekt adressiert die typische Isolation von KMU-Führungskräften.
Gesundheits- und Sozialwesen: Besondere Sensibilität ist erforderlich, da hier oft Überlastung durch zu wenig Delegation ein systemisches Problem darstellt. Die Methode sollte eingebettet sein in Burnout-Prävention und Selbstfürsorge.
IT- und Tech-Unternehmen: Hier zeigt sich oft ein „technisches Kontrollbedürfnis“ („Nur ich verstehe das System“). Die Methode kann helfen, Wissenstransfer als Führungsaufgabe zu etablieren.
Methodenablauf
Vorbereitung (5–10 Minuten vor dem Training)
Zeitbedarf: 5–10 Minuten
Materialvorbereitung:
– Drei unterschiedliche Instruktionsblätter vorbereiten (siehe Abschnitt 16)
– Im „Manager“-Blatt das Thema „Delegation“ unterstreichen
– In den „Assistant Manager“-Blättern jeweils eines der Themen Feedback, Motivation, Zeitmanagement oder Coaching unterstreichen
– In den „Employee“-Blättern die verbleibenden Themen markieren
– Task Completion Forms kopieren (eines pro Gruppe)
– Sicherstellen, dass die unterschiedliche Arbeitslast aus den Blättern nicht erkennbar ist
Raumgestaltung:
– Tische für Fünfergruppen (bei großen Gruppen: ausreichend Abstand zwischen Teams)
– Flipchart oder Präsentationsmöglichkeit für Debriefing
– Bei Online-Formaten: Breakout-Rooms für je fünf Personen vorbereiten
Einführung (3–5 Minuten)
Der Trainer führt die Aktivität als „Erkundung von Managementverhalten“ ein, ohne die Asymmetrie oder das eigentliche Lernziel zu enthüllen:
- Gruppenbildung: Teilnehmende werden in Fünfergruppen eingeteilt (bei ungeraden Zahlen: eine Gruppe kann sechs Personen haben, wobei zwei als „Co-Manager“ fungieren)
- Instruktionsblätter verteilen: Die drei unterschiedlichen Blätter werden scheinbar zufällig ausgegeben – tatsächlich gesteuert, sodass in jeder Gruppe genau eine Person das Manager-Blatt erhält
- Rollen identifizieren: Manager und Assistant Manager identifizieren sich in ihrer Gruppe. Manager erhalten zusätzlich das Task Completion Form
- Themen klären: Die fünf Managementthemen (Feedback, Motivation, Zeitmanagement, Delegation, Coaching) werden kurz benannt. Bei Bedarf werden Begriffe geklärt, ohne jedoch Hinweise auf die Asymmetrie zu geben
- Zeitansage: „Sie haben exakt fünf Minuten Zeit. Beginnen Sie jetzt.“
Durchführung (5 Minuten)
Minute 0–5: Alle Gruppen arbeiten simultan. Der Trainer:
– Beobachtet die Gruppen, ohne einzugreifen
– Achtet darauf, ob Manager delegieren (sehr selten der Fall)
– Notiert ggf. Verhaltensbeobachtungen für das Debriefing
– Stoppt nach exakt fünf Minuten durch klares akustisches Signal
Typische Beobachtungen während der Aktivität:
– Manager geraten unter erheblichen Zeitdruck
– Employees und Assistant Manager beenden ihre Aufgaben schnell und warten
– Manche Employees fragen „Kann ich helfen?“ – werden aber oft abgewiesen
– Die meisten Manager schaffen ihre Aufgabe nicht vollständig
– Kaum ein Manager delegiert aktiv
Abschluss und Auswertung (15–30 Minuten)
Das Debriefing ist der eigentliche Lernort und folgt Thiagis strukturiertem Sechs-Phasen-Modell:
Phase 1 – Emotionale Reaktion (2–3 Minuten)
„Wie fühlen Sie sich jetzt?“ – Teilnehmende äußern spontane Reaktionen. Manager berichten oft von Stress, Frustration, Zeitdruck. Employees von Langeweile oder dem Wunsch zu helfen.
Phase 2 – Asymmetrie aufdecken (5–7 Minuten)
Der Trainer liest die verschiedenen Instruktionsblätter laut vor. Entscheidende Erkenntnisse:
– Manager hatten zwölf Antworten plus Aufsichtspflichten
– Employees hatten nur zwei Antworten
– Die Instruktion „If the manager asks you to do something else, do that immediately“ wird sichtbar
Der Trainer erklärt: „Das eigentliche Thema dieser Aktivität war die Erforschung, warum Manager nicht delegieren – obwohl Delegation möglich und notwendig gewesen wäre.“
Phase 3 – Delegation identifizieren (3–5 Minuten)
„Welche Aufgaben hätte der Manager delegieren können?“
– Zeitkontrolle
– Formular ausfüllen lassen
– Ideengenerierung an alle verteilen
– Koordination der Antworten
Manager, die tatsächlich delegiert haben, werden gewürdigt und berichten von ihren Erfahrungen.
Phase 4 – Barrieren analysieren (7–10 Minuten)
Jeder Manager liest seine Liste „Warum Manager nicht delegieren“ vor. Die Gruppe diskutiert:
– Welche dieser Gründe waren gerade wirksam?
– Welche erkenne ich aus meinem Führungsalltag?
– Was hindert mich konkret daran zu delegieren?
Typische genannte Barrieren: „Niemand hat gesagt, dass ich delegieren darf“ – „Die Erklärung dauert länger als selbst machen“ – „Nur ich verstehe, was nötig ist“ – „Ich kann es besser/schneller“ – „Ich vertraue den anderen nicht“ – „Ich will die Kontrolle behalten.“
Phase 5 – Strategien entwickeln (5–7 Minuten)
Die zweiten Listen („Wie kann man effektiver delegieren?“) werden geteilt und ergänzt. Der Trainer kann eine Masterliste mit bewährten Delegationsprinzipien einbringen.
Phase 6 – Transfer sichern (3–5 Minuten)
Der Trainer schließt mit einer Meta-Demonstration: „I am going to delegate this action-planning task to each individual participant“ und bittet jeden Teilnehmenden, eine konkrete Delegationsaufgabe für die nächste Woche zu identifizieren.
Optional: Aktionsplan erstellen mit den Fragen:
– Was werde ich diese Woche delegieren?
– An wen?
– Welche Barrieren erwarte ich?
– Wie werde ich damit umgehen?
Methodisch-didaktische Hinweise
Optimale Rahmenbedingungen
Gruppengröße pro Team: Exakt fünf Personen ist optimal. Bei sechs Personen können zwei als „Co-Manager“ fungieren. Bei vier Personen funktioniert die Asymmetrie weniger deutlich. Bei mehr als fünf wird die Aktivität unübersichtlich.
Raumakustik: Die parallele Arbeit mehrerer Teams erzeugt eine Geräuschkulisse – dies ist gewollt und verstärkt den Zeitdruck. Bei sehr vielen Teams (10+) kann es jedoch zu laut werden.
Zeitmanagement: Die fünf Minuten müssen strikt eingehalten werden. Verlängerung würde die Wirkung abschwächen, da Manager dann doch noch fertig werden könnten.
Kulturelle Sensibilität: In hierarchischen Kulturen (z.B. Asien, teilweise öffentlicher Dienst) kann die „Täuschung“ durch verdeckte Asymmetrie als problematisch wahrgenommen werden. Hier sollte im Briefing betont werden, dass dies ein bewährtes Lerndesign ist.
Häufige Stolpersteine und deren Vermeidung
Stolperstein 1: Teilnehmende erraten das Lernziel
Wenn Teilnehmende bereits ahnen, dass es um Delegation geht, korrigieren sie ihr Verhalten während der Aktivität. Der Aha-Moment im Debriefing verpufft.
Vermeidung: Aktivität als „Erkundung verschiedener Managementthemen“ rahmen. Die fünf Themen gleichwertig benennen. Nicht „Delegations-Workshop“ als Seminar-Titel wählen, sondern „Führungskompetenzen“ oder „Teamwork-Training“.
Stolperstein 2: Zu viel Hilfe während der Aktivität
Wenn der Trainer sieht, dass Manager verzweifeln, ist die Versuchung groß zu helfen oder Hinweise zu geben.
Vermeidung: Strikt beobachten, nicht intervenieren. Das Scheitern ist Teil des Designs. Nur bei technischen Verständnisfragen (z.B. „Was bedeutet dieser Begriff?“) helfen.
Stolperstein 3: Debriefing zu kurz oder zu oberflächlich
Der eigentliche Lerneffekt entsteht nur durch strukturiertes Debriefing. Ohne ausreichend Zeit bleibt die Aktivität eine nette Übung ohne Tiefenwirkung.
Vermeidung: Mindestens 15 Minuten für Debriefing einplanen. Alle sechs Phasen durchlaufen. Nicht nur fragen „Was haben Sie gelernt?“, sondern systematisch durch die Reflexionsebenen führen.
Stolperstein 4: Defensive Reaktionen der Manager
Manche Manager reagieren mit Rechtfertigungen („Ich konnte ja nicht wissen…“) oder fühlen sich bloßgestellt.
Vermeidung: Betonen, dass 95 % aller Manager sich genauso verhalten. Die Situation war absichtlich so konstruiert, dass Nicht-Delegation wahrscheinlich ist. Den Lerneffekt würdigen, nicht das Verhalten kritisieren.
Variationsmöglichkeiten für unterschiedliche Kontexte
Variation 1: Themenanpassung
Die fünf Managementthemen können ersetzt werden durch andere relevante Inhalte (z.B. Projektmanagement-Themen, Vertriebskompetenzen, didaktische Prinzipien). Wichtig: Ein Thema muss semantisch zur versteckten Lernabsicht passen (z.B. „Empowerment“ statt „Delegation“).
Variation 2: Online-Format
In Breakout-Rooms durchführbar. Instruktionsblätter als PDFs in den Chat der jeweiligen Räume posten. Debriefing im Plenum per Videokonferenz. Vorteil: Polling-Tools ermöglichen simultane anonyme Antworten, was das Debriefing manchmal offener macht als in Präsenz.
Variation 3: Wiederholung mit Awareness
Nach dem ersten Durchlauf und Debriefing die Aktivität wiederholen („Play It Again, Sam!“) – diesmal mit vollem Wissen um die Asymmetrie. Beobachtung: Wie verändert sich das Verhalten? Dies vertieft die Reflexion und erlaubt Verhaltensexperimente.
Variation 4: Integrierte Video-Aufzeichnung
Bei digitalen Formaten können Breakout-Rooms (mit Einverständnis) aufgezeichnet werden. Im Debriefing einzelne Sequenzen zeigen, in denen Nicht-Delegation sichtbar wird. Achtung: Erhöht psychologische Sicherheitsanforderungen erheblich.
Tipps für schwierige Situationen
Situation 1: Ein Manager hat tatsächlich delegiert
Dies passiert bei etwa 5–10 % der Durchführungen. Der Trainer würdigt dies im Debriefing und fragt: „Was hat Sie dazu gebracht zu delegieren?“ Die Antworten sind oft aufschlussreich (z.B. „Ich habe gesehen, dass meine Liste das Wort ‚Delegation‘ hatte und dachte, das ist ein Hinweis“).
Situation 2: Ein Team beendet die Aufgabe vollständig
Wenn durch Zufall ein besonders effizientes Team alle Aufgaben schafft, ist der Lerneffekt geringer. Der Trainer kann im Debriefing fragen: „Was war anders als in anderen Teams?“ und die Delegation als Erfolgsfaktor herausarbeiten.
Situation 3: Employees fühlen sich „unnötig“
Manche Teilnehmenden in Employee-Rollen fühlen sich während der Aktivität gelangweilt oder nutzlos. Im Debriefing dies ansprechen: „Wie haben sich die Employees gefühlt? Wie oft passiert dies im Arbeitsalltag, dass Mitarbeitende Kapazität haben, aber nicht eingebunden werden?“
Situation 4: Kulturelle Missverständnisse
In manchen Kulturen wird die verdeckte Asymmetrie als Manipulation empfunden. Hier im Debriefing Transparenz schaffen: „Dies ist ein bewährtes Lerndesign nach Thiagi, weltweit seit 2001 erfolgreich eingesetzt. Das Ziel war nicht, Sie zu täuschen, sondern eine authentische Erfahrung zu ermöglichen.“
Vorteile und Chancen
Lernpsychologische Vorteile
Selbstreferenzieller Lerneffekt: Die Methode erzeugt eine Diskrepanz zwischen deklarativem Wissen („Ich weiß, dass Delegation wichtig ist“) und beobachtetem Handeln („Ich habe trotzdem nicht delegiert“). Dieser Spannungszustand erzeugt im Sinne von Festingers Dissonanztheorie (Festinger, 1957) intrinsische Motivation zur Spannungsreduktion – und damit zur Verhaltensänderung. Teilnehmende können die Erkenntnis nicht externalisieren – sie müssen sie auf sich selbst beziehen.
Gedächtnisvorteil durch Aha-Momente: Lernpsychologische Forschung zum sogenannten Insight-Effekt zeigt, dass Einsichten aus Aha-Momenten einen Gedächtnisvorteil gegenüber analytisch gewonnenen Erkenntnissen begünstigen (Bowden & Jung-Beeman, 2003; Danek et al., 2016). Der überraschende Moment, wenn die Asymmetrie aufgedeckt wird, erzeugt emotionale Aktivierung und verstärkt die Gedächtniskonsolidierung.
Experiential Learning Cycle: Die Methode operationalisiert alle vier Phasen nach Kolb (1984) – im Gegensatz zu vielen anderen Trainingsformaten, die nur einzelne Phasen abdecken. Die Abstract Conceptualization entfaltet sich in der erweiterten Version mit explizitem Theorie-Input besonders vollständig.
Handlungsleitendes Wissen wird explizit: Viele Delegationsbarrieren (z.B. Kontrollbedürfnis, Perfektionismus) wirken als implizites, handlungsleitendes Wissen im Sinne von Polanyis tacit knowledge (Polanyi, 1966). Die Methode macht sie beobachtbar und besprechbar.
Gruppendynamische Effekte
Gemeinsame Erfahrungsbasis: Alle Teilnehmenden durchlaufen dieselbe Situation simultan. Dies schafft eine gemeinsame Sprache für spätere Diskussionen.
Peer-Learning-Potential: Teilnehmende lernen nicht nur vom Trainer, sondern voneinander – insbesondere von den wenigen Managern, die tatsächlich delegiert haben.
Psychologische Sicherheit durch Normalität: Da nach Beobachtungen Thiagarajans aus Hunderten von Durchführungen die große Mehrheit der Teilnehmenden in der Manager-Rolle nicht delegiert (Thiagarajan & van den Bergh, 2014), entsteht ein „Wir sitzen alle im selben Boot“-Gefühl. Fehler werden als normale Lernchance wahrgenommen, nicht als individuelles Versagen.
Teamreflexivität wird etabliert: Für intakte Teams ist die RTA ein Modell für zukünftige Reflexionsrunden.
Transferförderung
Minimaler Transferabstand: Die Aufgabe ist real (nicht fiktiv), die Situation authentisch. Der Abstand zwischen Lernsituation und Arbeitsalltag ist minimal – insbesondere bei intakten Teams.
Konkrete Verhaltensalternativen: Die Methode liefert nicht nur Problembewusstsein, sondern auch konkrete Handlungsoptionen (durch die „Wie delegiert man effektiv?“-Listen).
Aktionsplanung integriert: Phase 6 des Debriefings sichert Transfer durch konkrete Vorsätze.
Wiederholbarkeit: Die Methode kann nach Wochen oder Monaten wiederholt werden, um Verhaltensänderungen zu überprüfen (Spaced Repetition).
Motivationale Aspekte
Intrinsische Motivation: Der Aha-Moment erzeugt intrinsische Neugier – „Warum habe ich das gemacht?“ wird zur selbstgestellten Forschungsfrage.
Selbstwirksamkeitserwartung: Teilnehmende sehen im Debriefing konkrete Handlungsalternativen, die einfach umsetzbar erscheinen.
Relevanzerleben: Das Thema Delegation ist für die meisten Führungskräfte hochrelevant. Die Methode bestätigt diese Relevanz durch eigenes Erleben.
Nachteile und Herausforderungen
Mögliche Widerstände bei Teilnehmenden
Widerstand 1: Ablehnung von „Spielen“
Insbesondere erfahrene Führungskräfte oder Teilnehmende aus hierarchischen Kulturen empfinden die Methode als zu „spielerisch“ oder „kindisch“. Die verdeckte Asymmetrie kann als Manipulation wahrgenommen werden.
Lösung: Die Methode als „strukturierte Kompetenzentwicklung“ oder „Praxis-Simulation“ rahmen. Betonen, dass dies ein wissenschaftlich fundiertes Lerndesign ist. Bei sehr kritischen Zielgruppen vorab transparent machen, dass eine „didaktische Überraschung“ Teil des Designs ist.
Widerstand 2: Defensive Reaktionen
Manche Manager reagieren mit Rechtfertigungen oder fühlen sich bloßgestellt. Dies kann den Lerneffekt blockieren.
Lösung: Im Debriefing normalisieren: „In fast allen Durchführungen weltweit verhalten sich Manager ähnlich – diese Situation war absichtlich so konstruiert (Thiagarajan & van den Bergh, 2014).“ Den Fokus auf systemische Faktoren lenken, nicht auf individuelle Schuld.
Widerstand 3: Zeitdruck-Trauma
Teilnehmende, die im Arbeitsalltag unter chronischem Zeitdruck leiden, können die Aktivität als zusätzliche Belastung empfinden statt als Lernchance.
Lösung: Im Briefing klarstellen: „Die fünf Minuten sind absichtlich knapp bemessen – das ist Teil des Designs.“ Im Debriefing den Bezug zum Arbeitsalltag herstellen.
Zeitliche oder räumliche Limitationen
Limitation 1: Mindestdauer unterschritten
Wenn für das Debriefing weniger als 15 Minuten eingeplant werden, bleibt die Methode wirkungslos. Die Aktivität allein (ohne Reflexion) hat keinen Lernwert.
Lösung: Die Methode nicht durchführen, wenn weniger als 30 Minuten Gesamtzeit verfügbar sind. Lieber eine Alternative wählen.
Limitation 2: Zu große Gruppen ohne Unterstützung
Bei mehr als 50 Teilnehmenden (= 10 Fünfergruppen) wird das Debriefing schwierig.
Lösung: Co-Facilitation einsetzen. Alternativ: Nach der Aktivität zunächst Debriefing in den Kleingruppen (10 Min.), dann zentrales Debriefing im Plenum (15 Min.).
Limitation 3: Ungeeignete Raumkonstellation
Wenn Teams zu nah beieinander sitzen, hören sie die Instruktionen anderer Gruppen – die Asymmetrie wird vorzeitig erkannt.
Lösung: Ausreichend Abstand zwischen Gruppen sicherstellen. Bei Online-Formaten ist dies kein Problem.
Erforderliche Kompetenzen der Trainer:innen
Kompetenz 1: Debriefing-Fähigkeit
Das strukturierte Debriefing ist anspruchsvoll. Trainer:innen müssen die sechs Phasen moderieren, defensive Reaktionen handhaben und Transferbrücken bauen.
Entwicklung: Trainer:innen sollten die Methode zunächst selbst als Teilnehmende erleben, dann als Co-Facilitator:in begleiten, bevor sie sie eigenständig durchführen.
Kompetenz 2: Prozessbeobachtung
Während der Aktivität muss der/die Trainer:in die Gruppendynamiken beobachten, um im Debriefing darauf Bezug nehmen zu können.
Entwicklung: Beobachtungsleitfaden erstellen (z.B. „Wer spricht? Wer delegiert? Wer bietet Hilfe an?“).
Kompetenz 3: Kulturelle Sensibilität
Die Methode muss für unterschiedliche Organisationskulturen adaptiert werden können.
Entwicklung: Erfahrungsaustausch mit Kolleg:innen, die die Methode in verschiedenen Kontexten eingesetzt haben.
Lösungsansätze für typische Probleme
Problem: Teilnehmende durchschauen das Design vorzeitig
Ruhig bleiben, nicht bestätigen oder dementieren. Nach Ablauf der Zeit im Debriefing sagen: „Einige von Ihnen haben möglicherweise bemerkt, dass die Aufgaben unterschiedlich waren. Lassen Sie uns gemeinsam analysieren, was passiert ist.“
Problem: Eine Gruppe wird nicht fertig, weil sie zu sehr diskutiert
Nach fünf Minuten trotzdem stoppen. Im Debriefing diese Gruppe fragen: „Was hat Sie daran gehindert, die Aufgabe zu bearbeiten?“ – dies kann zu wertvollen Einsichten über Meetingkultur führen.
Lernziele nach Lerndomänen
Affektive Ebene (Krathwohl-Taxonomie)
Die Methode zielt explizit auf Führungshaltung, Vertrauen und Wertorientierung ab. Mindestens zwei affektive Lernziele sind daher vollständig nach Mager formuliert.
Affektives Lernziel 1 – Krathwohl-Stufe: Werten
Die Teilnehmenden begründen [Endverhalten], anhand eines konkreten Praxisfalls aus ihrem eigenen Führungsalltag [Bedingung], warum das aktive Delegieren von Aufgaben ein Ausdruck von Vertrauen in Mitarbeitende und eine Voraussetzung für wirksame Führung ist – mit mindestens zwei eigenständig formulierten Argumenten [Maßstab].
Affektives Lernziel 2 – Krathwohl-Stufe: Reagieren
Die Teilnehmenden äußern [Endverhalten], unmittelbar nach dem Aufdecken der verdeckten Arbeitsasymmetrie im Debriefing [Bedingung], eine spontane emotionale Reaktion auf ihr eigenes Nicht-Delegieren und benennen mindestens eine persönlich wirksame Delegationsbarriere, die sie in dieser Situation erlebt haben [Maßstab].
Affektives Lernziel 3 – Krathwohl-Stufe: Organisieren
Die Teilnehmenden ordnen [Endverhalten], im Abgleich der selbst erstellten Barrierenlisten mit ihrer eigenen Erfahrung aus der Aktivität [Bedingung], ihre bisher handlungsleitenden Überzeugungen zu Kontrolle und Vertrauen in ein konsistentes persönliches Führungsverständnis ein und benennen mindestens einen Wert, den sie zukünftig stärker leben wollen [Maßstab].
Weitere affektive Aspekte:
– Empathie für Mitarbeitende, die Kapazität haben, aber nicht eingebunden werden (Stufe: Empfangen)
– Bereitschaft zur Selbstreflexion als wertvolle Führungspraxis (Stufe: Charakterisieren – bei wiederholter Durchführung)
Kognitive Ebene (Bloom’sche Taxonomie)
- Benennen: Teilnehmende benennen mindestens fünf konkrete Gründe, warum Führungskräfte unter Zeitdruck nicht delegieren.
- Erklären: Teilnehmende erklären den Zusammenhang zwischen Kontrollbedürfnis und ineffektiver Ressourcennutzung im Team.
- Anwenden: Teilnehmende wenden mindestens drei konkrete Delegationsstrategien auf eine Situation aus ihrem eigenen Arbeitsalltag an.
- Analysieren: Teilnehmende analysieren ihr eigenes Verhalten während der RTA und identifizieren die spezifischen Barrieren, die in ihrer Situation wirksam waren.
- Bewerten: Teilnehmende bewerten, welche Delegationsstrategien in ihrem spezifischen organisationalen Kontext (öffentlicher Dienst oder KMU) realistisch umsetzbar sind.
Verhaltensorientierte Ebene (Handlungskompetenzen)
Die Methode aktiviert keine psychomotorischen Fertigkeiten im engeren Sinne der motorischen Lerndomäne (Simpson, 1972). Die folgenden Kompetenzen sind der verhaltensorientierten Ebene zuzuordnen, die kognitive und kommunikative Handlungsfähigkeiten umfasst:
- Delegationsgespräche vorbereiten: Im Debriefing werden konkrete Formulierungen für Delegationssituationen erarbeitet (z.B. „Kannst du diese Aufgabe übernehmen? Du hast die Befugnis, X zu entscheiden.“).
- Aufgaben strukturieren und verteilen: Die Erfahrung, dass komplexe Aufgaben aufteilbar sind, fördert die Fähigkeit zur systematischen Aufgabenanalyse.
- Beobachtungsfähigkeit: Durch die Reflexion über Teamdynamiken schulen Teilnehmende ihre Fähigkeit, Gruppenprozesse bewusst wahrzunehmen und zu interpretieren.
Einordnung nach WAIAS-Taxonomie
Anwendung – Hoch
Die Management-RTA realisiert die Anwendungsstufe mit maximaler Intensität. Teilnehmende transferieren Managementwissen (Delegationsprinzipien, Teamkoordination, Zeitmanagement) in eine reale, zeitlich begrenzte Situation. Der Clou: Die Anwendung scheitert bewusst – und genau dieses Scheitern wird zur Lerngrundlage. Die Aktionsplanung in Phase 6 des Debriefings sichert den Transfer in neue Situationen des Arbeitsalltags.
Interpretation – Hoch
Interpretation steht im Zentrum des Debriefings: Teilnehmende erschließen die Bedeutung ihres eigenen Verhaltens – warum haben sie nicht delegiert, obwohl ihr Thema „Delegation“ war? Sie müssen die verborgene Botschaft der Situation (Asymmetrie als Spiegel für reale Führungsmuster) verstehen und in einen größeren Sinnzusammenhang einordnen. Das Aufdecken der verdeckten Arbeitsverteilung ist ein klassischer Interpretationsmoment: Was bedeutet das, was ich gerade erlebt habe, für mein Führungsverhalten?
Analyse – Hoch
Die Methode liefert eine strukturierte Analyseaufgabe: Teilnehmende zerlegen ihr Handeln in Bestandteile (Welche Barrieren waren wirksam?), identifizieren kausale Zusammenhänge (Zeitdruck → Kontrollbedürfnis → Nicht-Delegation) und vergleichen verschiedene Reaktionen innerhalb der Gruppe. Die Listen „Warum Manager nicht delegieren“ sind explizite Analyseprodukte. Besonders wertvoll ist dabei die Analyse eigener unbewusster Handlungsmuster – eine hohe kognitive Anforderung, die über oberflächliche Reflexion weit hinausgeht.
Synthese – Mittel
Die Synthesestufe wird durch die Aktionsplanung und die Entwicklung neuer Delegationsstrategien im Debriefing aktiviert. Teilnehmende verbinden bisheriges Wissen, neue Erfahrungsdaten und persönliche Kontextbedingungen zu einem individuellen Handlungsplan. Die Synthese könnte durch gezielte Kreativphasen (z.B. „Wie würde Delegation in Ihrer spezifischen Situation aussehen?“) weiter gestärkt werden. In der Standarddurchführung ist die Syntheseleistung real vorhanden, aber nicht der primäre Fokus der Methode.
Zuordnung zur Bloom’schen Taxonomie
Erinnern: ✓ – Gering ausgeprägt
Die Methode erfordert den Abruf von Vorwissen über Managementthemen (Feedback, Motivation, Zeitmanagement, Delegation, Coaching). Die Listenerstellung aktiviert bestehendes Wissen. Allerdings ist Wissensabruf nicht der Schwerpunkt der Methode – er dient als Vehikel für tiefere Lernprozesse.
Verstehen: ✓✓ – Mittel ausgeprägt
Teilnehmende müssen die Instruktionen verstehen, die Aufgabenstellung interpretieren und die Zusammenhänge zwischen Zeitdruck, Arbeitsverteilung und Delegation erkennen. Im Debriefing wird das Verstehen durch Erklärung der eigenen Verhaltensweisen vertieft.
Anwenden: ✓✓✓ – Stark ausgeprägt
Die Teamaufgabe erfordert die Anwendung von Managementwissen in einer praxisnahen Situation. Die Aktionsplanung am Ende fordert explizit den Transfer in den Arbeitsalltag. Dies ist die stärkste Bloom-Ebene der Methode.
Analysieren: ✓✓✓ – Stark ausgeprägt
Das Debriefing ist im Kern eine Analyseübung: Teilnehmende zerlegen ihr Verhalten in Bestandteile, identifizieren Muster, vergleichen verschiedene Ansätze (Manager, die delegiert haben vs. solche, die es nicht taten) und erkennen kausale Zusammenhänge.
Evaluieren: ✓✓✓ – Stark ausgeprägt
Teilnehmende bewerten ihr eigenes Verhalten anhand selbst erstellter Kriterien (die Listen „Warum delegieren Manager nicht?“ dienen als Bewertungsmaßstab). Sie beurteilen die Effektivität verschiedener Delegationsstrategien und entscheiden, welche in ihrem Kontext anwendbar sind.
Kreieren: ✓✓ – Mittel ausgeprägt
Die Listenerstellung ist ein kreativer Synthese-Akt. Die Entwicklung neuer Delegationsstrategien im Debriefing und die individuelle Aktionsplanung erfordern kreative Problemlösung. Die Kreier-Ebene wäre durch explizite Designaufgaben (z.B. „Entwerfen Sie ein Delegationsprotokoll für Ihr Team“) weiter steigerbar.
Gesamteinschätzung: Die Management-RTA ist eine Higher-Order-Thinking-Methode, die primär auf den oberen vier Ebenen der Bloom’schen Taxonomie operiert (Anwenden, Analysieren, Evaluieren, Kreieren). Dies unterscheidet sie fundamental von vielen anderen Trainingsformaten, die auf den unteren Ebenen (Erinnern, Verstehen) verharren.
Sozialformen
Einzelarbeit: Bedingt geeignet – nur in Teilphasen
Während der Aktivität arbeitet jede Person zunächst an ihrer eigenen Liste (2 bzw. 12 Antworten). Dies ist eine individuelle Denkphase. In Phase 6 des Debriefings (Aktionsplanung) erfolgt ebenfalls Einzelarbeit.
Anwendung: Die Einzelarbeit ist funktional in die Teamarbeit eingebettet, nicht als isolierte Phase konzipiert. Sie dient der Vorbereitung für den Teamaustausch.
Partnerarbeit: Nicht vorgesehen – aber adaptierbar
Die Originalversion sieht keine Partnerarbeit vor. In einer Adaptation könnte nach dem ersten Debriefing eine Tandem-Phase eingefügt werden: Zwei Teilnehmende bilden ein Peer-Coaching-Paar und unterstützen sich gegenseitig bei der Umsetzung im Arbeitsalltag.
Anwendung: Als Ergänzung zur Transfersicherung in der Woche nach dem Training.
Gruppenarbeit: Optimal geeignet – Kernformat der Methode
Die Fünfergruppe ist die zentrale Sozialform. Die Teamaufgabe erfordert Koordination, Kommunikation und (potenziell) Delegation. Die Gruppengröße ist bewusst gewählt: groß genug für Teamdynamik, klein genug für Überschaubarkeit.
Anwendung: Die Gruppenphase (5 Minuten Aktivität) ist das Herzstück der Methode. Im Debriefing reflektieren die Kleingruppen zunächst für sich (optional), bevor das Plenum die Erkenntnisse zusammenträgt.
Plenum: Hoch geeignet – für Briefing und Debriefing
Das Briefing zu Beginn erfolgt im Plenum. Das Debriefing ist primär eine Plenumsdiskussion, moderiert durch den/die Trainer:in. Hier werden Muster über alle Gruppen hinweg sichtbar und kollektive Erkenntnisse generiert.
Anwendung: Das Plenum dient der Wissenssynthese. Der Trainer nutzt die Vielfalt der Erfahrungen aus allen Gruppen, um allgemeine Prinzipien abzuleiten. Auch stille Teilnehmende sollten durch gezielte Fragen einbezogen werden.
Durchführungsformate
Präsenztraining: ✓✓✓ – Optimal
Die Methode wurde für Präsenztrainings konzipiert und funktioniert hier am besten. Die parallele Arbeit mehrerer Gruppen im selben Raum erzeugt eine dynamische Atmosphäre. Nonverbale Kommunikation (Körpersprache der gestressten Manager) ist gut beobachtbar. Der Trainer kann zwischen den Gruppen zirkulieren und Beobachtungen sammeln.
Spezifische Hinweise: Ausreichend Platz zwischen Gruppen sicherstellen. Akustik berücksichtigen (parallele Diskussionen erzeugen Lautstärke – dies ist gewollt). Flipchart für Debriefing vorbereiten. Stoppuhr sichtbar für alle positionieren.
Online-Training synchron: ✓✓ – Gut möglich
Die Methode lässt sich in Videokonferenz-Formaten gut umsetzen. Breakout-Rooms ersetzen physische Gruppenräume. Die Instruktionsblätter werden als PDFs in den Chat der jeweiligen Räume gepostet oder vorab per E-Mail verteilt.
Anpassungsempfehlungen: Teilnehmende erhalten nummerierte Instruktionsblätter – „Öffnen Sie nur Ihr Blatt mit Ihrer Nummer“. Genau fünf Personen pro Breakout-Room zuweisen. Timer in jedem Raum sichtbar machen. Debriefing im Plenum durchführen, ggf. Polling-Tools für anonyme Antworten nutzen.
Online-Training asynchron: ✓ – Bedingt möglich
Eine asynchrone Durchführung ist grundsätzlich denkbar, aber mit erheblichen Einschränkungen verbunden. Das Kernprinzip (simultane Teamarbeit mit Zeitdruck) lässt sich nur schwer asynchron abbilden.
Umsetzungsvariante: Teilnehmende erhalten über einen Zeitraum von 24 Stunden ihre Instruktionen und posten ihre Listen in ein Forum. Nach Ablauf der Frist wird die Asymmetrie aufgedeckt und ein Diskussionsthread eröffnet. Der Zeitdruck-Aspekt entfällt weitgehend, der simultane Aha-Moment fehlt. Empfehlung: Nur als Notlösung einsetzen.
Blended Learning: ✓✓✓ – Optimal
Die Kombination verschiedener Formate nutzt die Stärken beider Welten. Die RTA wird synchron durchgeführt (Präsenz oder Online), die Vor- und Nachbereitung erfolgt asynchron.
Kombinationsmöglichkeiten: Pre-Work (Leseimpuls zu Delegationsprinzipien) → Synchrone RTA-Session (30–45 Min.) → Follow-Up in Woche 1 (Online-Forum „Meine Delegationserfahrung“) → Kurzes Zoom-Call in Woche 4 (15 Min. „Lessons Learned“) → Optionale Wiederholung der RTA in Woche 12. Maximale Transfersicherung durch Spaced Repetition.
Angesprochene Lernkanäle
Visuell: ✓✓ – Mittel
Konkrete Elemente: Lesen der Instruktionsblätter, Betrachten der Task Completion Forms, Beobachtung der Körpersprache anderer Teilnehmenden im Debriefing, optionale Flipchart-Visualisierung der Delegationsbarrieren, Bildschirmfreigabe bei Online-Formaten.
Bewertung: Der visuelle Kanal wird genutzt, aber nicht maximiert. Die Methode könnte durch visuelle Elemente (z.B. Infografiken zu Delegationsprinzipien im Abschluss) angereichert werden.
Auditiv: ✓✓✓ – Stark
Konkrete Elemente: Mündliche Instruktionen durch den Trainer, Teamdiskussionen während der Aktivität, das gesamte Debriefing (Fragen, Antworten, Diskussion), Vorlesen der verschiedenen Instruktionsblätter im Debriefing, Austausch über Delegationserfahrungen.
Bewertung: Der auditive Kanal ist dominant. Die Methode lebt von Gespräch und Dialog. Für hörbeeinträchtigte Teilnehmende sollten Untertitel (bei Online-Formaten) oder schriftliche Zusammenfassungen bereitgestellt werden.
Kinästhetisch: ✓ – Wenig
Konkrete Elemente: Physisches Ausfüllen von Formularen (Schreiben), Bewegung zwischen Gruppen (bei Präsenzformaten), die emotionale Anspannung unter Zeitdruck hat eine körperliche Komponente (erhöhter Puls, Stressempfinden).
Bewertung: Der kinästhetische Kanal wird nur marginal angesprochen. Die Methode ist kognitiv-reflexiv, nicht handlungsorientiert im physischen Sinne. Eine Erweiterung wäre durch körperliche Positionierungsaufgaben möglich (z.B. „Stellen Sie sich im Raum nach Ihrer Delegationsneigung auf“).
Olfaktorisch
Für diese Methode nicht relevant. Die Management-RTA ist eine kognitiv-kommunikative Aktivität ohne olfaktorische Elemente.
Gustatorisch
Für diese Methode nicht relevant. Gustatorische Reize sind in keiner Phase der Durchführung vorgesehen.
Zuordnung zu Lernphasen
Einstieg: ✓✓✓ – Hoch geeignet
Die Management-RTA ist ein exzellenter Eye-Opener für Führungskräfteseminare. Sie erzeugt einen überraschenden, emotional aktivierenden Einstieg, der Neugier weckt und Relevanz herstellt. Der Aha-Moment zu Beginn eines Trainings positioniert Delegation als zentrale Herausforderung.
Beispiele: Auftakt eines zweitägigen Delegations-Workshops; Eröffnung eines Führungskräfte-Entwicklungsprogramms; Kick-off für ein Team-Coaching zu Zusammenarbeit.
Vorteil: Die gemeinsame Erfahrung schafft eine Grundlage, auf die im weiteren Trainingsverlauf immer wieder Bezug genommen werden kann.
Erarbeitung: ✓✓ – Mittel geeignet
Die Methode kann auch in der Erarbeitungsphase eingesetzt werden, wenn bereits theoretisches Wissen über Delegation vermittelt wurde und nun eine erfahrungsbasierte Vertiefung folgen soll.
Beispiele: Nach einem Input zu Situativer Führung (Hersey/Blanchard) wird die RTA durchgeführt, um die Theorie erlebbar zu machen; im Anschluss an eine Fallstudie über Delegationsfehler als Kontrastprogramm.
Vorteil: Die Diskrepanz zwischen theoretischem Wissen und praktischem Handeln wird besonders deutlich.
Integration: ✓✓ – Mittel geeignet
Wenn die RTA am Ende eines längeren Trainingsblocks steht, dient sie als Integrationsübung – vorhandenes Wissen wird in einer Praxissituation angewendet und reflektiert.
Beispiele: Nach drei Trainingstagen zu verschiedenen Führungskompetenzen dient die RTA als „Stresstest“ – wie verhalten sich Teilnehmende unter Druck?
Vorteil: Die Integration erfolgt durch die Reflexion über das eigene Verhalten im Kontext des gesamten Trainings.
Auswertung: ✓✓✓ – Hoch geeignet
Die RTA kann als Evaluationsinstrument am Ende eines Trainings dienen. Teilnehmende erleben, ob sie das Gelernte (z.B. über Delegation) tatsächlich anwenden können – oder ob unter Stress alte Muster zurückkehren.
Beispiele: Am letzten Tag eines Führungskräfte-Programms: „Play It Again, Sam!“ – die RTA wird wiederholt, nachdem sie zu Beginn bereits durchgeführt wurde. Vergleich: Hat sich das Verhalten verändert?
Vorteil: Die Methode schließt mit einem konkreten Aktionsplan, der den Transfer in die Praxis vorbereitet.
Benötigte Materialien
Räumliche Voraussetzungen
Präsenztraining:
– Raum für parallele Gruppenarbeit (ca. 2–3 m² pro Person)
– Tische und Stühle für Fünfergruppen
– Ausreichend Abstand zwischen Gruppen (mind. 2 Meter), damit Instruktionen nicht von anderen Gruppen gehört werden
– Flipchart oder Whiteboard für Debriefing
– Moderationswand oder Pinnwand (optional, für Visualisierung von Delegationsbarrieren)
Online-Training:
– Stabile Internetverbindung für alle Teilnehmenden
– Videokonferenz-Software mit Breakout-Room-Funktion (Zoom, Microsoft Teams o.Ä.)
– Möglichkeit zur Bildschirmfreigabe für Trainer:in
Technische Ausstattung
Präsenztraining:
– Stoppuhr oder Timer (gut sichtbar)
– Kopierer oder Drucker für Instruktionsblätter (mindestens 1 Woche vor Training)
– Flipchart-Stifte (3–5 verschiedene Farben)
– Optional: Beamer für Präsentation der Debriefing-Struktur
Online-Training:
– Computer/Tablet für alle Teilnehmenden
– Headset oder gute Audioqualität
– Kamera für Videoübertragung (empfohlen, aber nicht zwingend)
– Polling-Tool (optional, z.B. Mentimeter, Zoom-Poll)
– Digitaler Timer in Breakout-Rooms
Arbeitsmaterialien (mit Stückzahlen)
Pro Fünfergruppe:
– 1× Manager-Instruktionsblatt (Thema: Delegation)
– 1× Assistant Manager-Instruktionsblatt (zufälliges anderes Thema)
– 3× Employee-Instruktionsblätter (jeweils mit den verbleibenden Themen)
– 1× Task Completion Form
– 5× Stifte oder Kugelschreiber
– Optional: 5× leere Blätter für Notizen
Inhalt der Instruktionsblätter (nach Originalmaterial von Thiagarajan):
Manager-Blatt: Rolle „MANAGER“, Thema „DELEGATION“. Aufgabe: Sechs Gründe notieren, warum Manager nicht delegieren; sechs Strategien für effektiveres Delegieren; Zeitkontrolle übernehmen; Aufsichtspflichten erfüllen; Task Completion Form ausfüllen.
Assistant Manager-Blatt: Rolle „ASSISTANT MANAGER“, zugewiesenes Thema. Aufgabe: Je einen Nutzen und eine Technik des Themas notieren; auf Anfrage des Managers sofort andere Aufgaben übernehmen.
Employee-Blatt: Rolle „EMPLOYEE“, zugewiesenes Thema. Aufgabe: Je einen Nutzen und eine Technik des Themas notieren; auf Anfrage des Managers sofort andere Aufgaben übernehmen (aber nicht von sich aus anbieten).
Gesamtmaterialbedarf für 25 Teilnehmende (= 5 Gruppen):
– 5× Manager-Blätter
– 5× Assistant Manager-Blätter
– 15× Employee-Blätter
– 5× Task Completion Forms
– 25× Stifte
– 1× Flipchart mit Papier
– 1× Stoppuhr
Optionale Ergänzungen
- Video-Aufzeichnung (mit Einverständnis): Ermöglicht spätere Analyse von Gruppendynamiken
- Handout mit Delegations-Checkliste: Als Transferhilfe für den Arbeitsalltag
- Follow-Up-Vorlage: E-Mail-Reminder 1 Woche nach Training mit Reflexionsfragen
- Peer-Coaching-Vereinbarung: Formular für Tandem-Bildung zur gegenseitigen Unterstützung
Zeitrahmen
Minimalvariante: 20 Minuten (mit deutlichen Einschränkungen)
Ablauf: Briefing (2 Min.) → Aktivität (5 Min.) → Debriefing verkürzt (13 Min.)
Einschränkungen: Das Debriefing ist stark komprimiert. Nur Phasen 2–4 von Thiagis Sechs-Phasen-Modell werden durchgeführt (Asymmetrie aufdecken, Delegationsmöglichkeiten identifizieren, Barrieren diskutieren). Emotionale Ventilation und Transfersicherung entfallen weitgehend. Der Lerneffekt ist deutlich reduziert.
Einsatz: Nur als „Appetizer“ in einem längeren Trainingsprogramm, mit der expliziten Ansage: „Wir kratzen hier nur an der Oberfläche. Wir vertiefen das Thema später.“
Standarddurchführung: 35–45 Minuten (empfohlen)
Ablauf:
– Vorbereitung im Raum: 3 Min.
– Briefing: 5 Min.
– Aktivität: 5 Min.
– Debriefing (alle sechs Phasen): 20–30 Min.
– Puffer für Fragen/Diskussion: 2 Min.
Detaillierter Zeitplan:
– 0:00–0:03: Gruppen bilden, Instruktionsblätter verteilen
– 0:03–0:08: Einführung durch Trainer, Klärung der Themen
– 0:08–0:13: Teamaktivität (exakt 5 Minuten)
– 0:13–0:15: Phase 1 – Emotionale Reaktionen
– 0:15–0:20: Phase 2 – Asymmetrie aufdecken
– 0:20–0:23: Phase 3 – Delegationsmöglichkeiten identifizieren
– 0:23–0:30: Phase 4 – Barrieren analysieren (Kernphase)
– 0:30–0:35: Phase 5 – Strategien entwickeln
– 0:35–0:40: Phase 6 – Transfer sichern (Aktionsplanung)
– 0:40–0:45: Abschluss, offene Fragen
Einsatz: Standardformat für die meisten Trainings. Alle wesentlichen Lerneffekte werden erzielt.
Erweiterte Version: 60–90 Minuten (Vertiefung und Transfer)
Ablauf:
– Briefing: 5 Min.
– Aktivität: 5 Min.
– Debriefing (ausführlich): 30 Min.
– Zusatzelemente: Kleingruppen-Reflexion (10 Min.), Theorie-Input (10 Min., z.B. Situative Führung nach Hersey/Blanchard), Aktionsplanung mit Peer-Coaching (15 Min.)
– Optional: Wiederholung der Aktivität „Play It Again, Sam!“ (5 Min.) + zweites Debriefing (10 Min.)
Einsatz: Für intensive Entwicklungsprogramme, mehrtägige Trainings oder wenn Delegation das Hauptthema ist.
Zeitmanagement-Tipp: Die fünf Minuten Aktivitätszeit sind sakrosankt und dürfen niemals verlängert werden. Das Debriefing kann flexibel angepasst werden – wenn die Diskussion sehr lebendig ist, können 30 statt 20 Minuten eingeplant werden.
Teilnehmendenzahl
Minimum: 5 Personen (eine Gruppe)
Begründung: Die Methode funktioniert ab einer Fünfergruppe. Mit weniger Personen ist die Asymmetrie nicht klar genug ausgeprägt – die Arbeitslast des „Managers“ wirkt nicht überwältigend, und die freie Kapazität der „Employees“ ist weniger deutlich.
Besonderheit: Bei exakt fünf Teilnehmenden ist die Gruppendynamik besonders intensiv – alle sind stark involviert, niemand kann sich „verstecken“. Das Debriefing ist sehr fokussiert, da nur eine Perspektive (eine Gruppe) diskutiert wird.
Optimal: 15–25 Personen (3–5 Gruppen)
Begründung: Diese Größe erlaubt Vielfalt der Erfahrungen (mehrere Gruppen → mehrere „Managerschicksale“), bleibt aber überschaubar für ein gemeinsames Debriefing. Der Trainer kann alle Gruppen während der Aktivität beobachten. Im Debriefing können Vergleiche zwischen Gruppen gezogen werden.
Besonderheit: Diese Größe ist typisch für offene Seminare und interne Führungskräftetrainings. Die Heterogenität der Teilnehmenden bereichert das Debriefing.
Maximum: 50 Personen (10 Gruppen) – mit Einschränkungen
Begründung: Ab 50 Personen wird das Debriefing herausfordernd. Wenn alle zehn Manager berichten sollen, dauert dies sehr lange. Die Gruppendynamik im Raum kann unübersichtlich werden.
Lösungen für große Gruppen: Co-Facilitation einsetzen; gestuftes Debriefing (erst Kleingruppe, dann Plenum); repräsentatives Sampling (nicht alle Manager berichten, sondern ausgewählte Beispiele); schriftliche Reflexionsbögen vor dem Plenums-Debriefing.
Empfehlung für Praktiker:innen: Die „Sweet Spot“-Teilnehmendenzahl liegt bei 15–20 Personen (3–4 Gruppen). Dies ermöglicht sowohl Vielfalt der Erfahrungen als auch ein tiefes, alle einbeziehendes Debriefing.
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Diese Methodenbeschreibung wurde erstellt für die Trainer:innenausbildung nach wissenschaftlichen Standards und praktischen Anwendungskriterien. Sie basiert auf Originalquellen von Sivasailam „Thiagi“ Thiagarajan, aktueller lernpsychologischer Forschung und Praxiserfahrungen aus dem deutschsprachigen Raum.
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